Fachkräftemangel Banken: Wenn jeder Vierte in den Ruhestand geht

Jeder Vierte geht. Der Nachwuchs kommt nicht nach.

Banken halten ihre Leistung nur dann, wenn sie das Wissen der ausscheidenden Generation digitalisieren, Routinearbeit an KI und Automatisierung abgeben und ihre Organisation auf weniger Köpfe mit höherer Produktivität pro Kopf ausrichten.

Das ist keine Personalfrage für die Fachabteilung. Das ist eine strategische Frage für Vorstand und Bereichsleitung. Wer sie erst beantwortet, wenn die ersten Schlüsselpersonen den Schreibtisch räumen, beantwortet sie zu spät. Die Vorbereitung entscheidet über Jahre, nicht über Wochen.

Die Zahlen hinter der Rentenwelle

Das Statistische Bundesamt (Destatis) hat im September 2025 vorgerechnet, wie stark die Verschiebung ausfällt. 13,4 Millionen Erwerbspersonen erreichen in den nächsten 15 Jahren das gesetzliche Rentenalter von 67 Jahren. Das sind knapp 31 Prozent aller Erwerbspersonen, fast ein Drittel des heutigen Arbeitskräfteangebots.

Die nachrückenden Jahrgänge schließen diese Lücke rechnerisch nicht. Nach den Zahlen von Destatis stehen 10,0 Millionen Beschäftigten zwischen 55 und 64 Jahren nur 9,0 Millionen zwischen 25 und 34 Jahren gegenüber.

Dahinter steht die Babyboomer-Generation, die geburtenstarken Jahrgänge etwa zwischen 1955 und 1969. Sie verlassen den Arbeitsmarkt nicht verteilt über Jahrzehnte, sondern in einem dichten Block. Das macht die Belastung planbar und zugleich hart.

Was die Demografie für Banken konkret bedeutet

Der Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes (AGV Banken) zählte Ende 2024 im gesamten Kreditgewerbe 543.350 Beschäftigte. Auf das private Bankgewerbe samt Bausparkassen entfielen davon rund 154.600 Personen.

Der AGV Banken benennt die Ursache offen: In einzelnen Bankengruppen gehen in den kommenden Jahren besonders viele Beschäftigte in den Ruhestand. Institute stellen deshalb schon heute vorausschauend Personal ein, obwohl die Bilanz zum Sparen drängt.

Der Bedarf ist messbar. Nach einer Auswertung der Index-Gruppe waren im ersten Quartal 2025 rund 42.500 Stellen bei deutschen Banken unbesetzt. Während die Gesamtwirtschaft ihre Ausschreibungen um 5 Prozent zurückfuhr, legte der Finanzsektor um 6 Prozent zu. Viele Häuser rechnen damit, dass in den kommenden zehn Jahren 30 Prozent oder mehr ihrer Belegschaft in Rente gehen.

Regionalbanken trifft die Welle doppelt

Sparkassen und Genossenschaftsbanken, die Volksbanken und Raiffeisenbanken, sind personalintensiver als Direktbanken. Ihr Geschäftsmodell lebt vom Filialnetz und von der persönlichen Beratung vor Ort.

Genau dieses Modell bindet viele erfahrene Beraterinnen und Berater, deren Jahrgänge jetzt in den Ruhestand gehen. In ländlichen Regionen ist der Bewerberpool zusätzlich dünn, weil junge Fachkräfte in die Ballungsräume abwandern und die verbliebenen Institute um dieselben Absolventen konkurrieren.

Für diese Häuser ist die Frage nicht, ob sie umbauen, sondern wie schnell. Wer im Wettbewerb der Regionen zuerst weiß, welches Wissen geht und welcher Prozess sich automatisieren lässt, hält seine Marktposition. Wer wartet, verliert Beratungsqualität genau an der Stelle, an der Regionalbanken sich vom Wettbewerb abheben.

Der eigentliche Verlust ist das Wissen, nicht die Stelle

Eine offene Stelle lässt sich ausschreiben. Das Wissen der Person, die sie zwei Jahrzehnte lang besetzt hat, lässt sich nicht ausschreiben.

In jeder Bank steckt ein großer Teil der Leistung in Köpfen, nicht in Systemen. Wer weiß, welcher Firmenkunde bei welcher Sicherheit weich wird. Wer die Sonderregel im Kreditprozess kennt, die nirgends dokumentiert ist. Wer die Person in der Marktfolge ist, bei der eine komplizierte Bürgschaft in einer Stunde durch ist statt in einer Woche.

Dieses Erfahrungswissen geht mit der Rentenwelle verloren, wenn niemand es vorher sichert. Der Schaden zeigt sich nicht am Austrittstag, sondern Monate später in längeren Bearbeitungszeiten, mehr Rückfragen und stillen Fehlern. Bis eine Bank den Zusammenhang erkennt, sitzt die Person, die den Vorgang aufklärt, längst im Ruhestand.

Schlüsselwissen sichern, bevor es geht

Der erste Schritt ist unspektakulär und wird trotzdem selten gegangen: Machen Sie sichtbar, wer welches kritische Wissen trägt. Nicht jede Aufgabe ist gleich riskant. Riskant ist die Kombination aus hoher Bedeutung und genau einer Person, die es kann.

Legen Sie für jeden dieser Wissensträger fest, bis wann das Wissen dokumentiert, geübt und übergeben ist. Rückwärts gerechnet vom Renteneintritt, nicht vorwärts gehofft.

Ein strukturierter Wissenstransfer über zwölf Monate mit Tandem und schriftlicher Sicherung kostet Zeit. Der ungeplante Abgang einer Schlüsselperson kostet mehr, in Bearbeitungszeit, in Fehlern und im Vertrauen der Kunden.

Wissen digitalisieren statt in Ordnern konservieren

Dokumentation allein löst das Problem nicht. Ein 80-seitiges Handbuch, das niemand liest, ist kein gesichertes Wissen, sondern archivierter Aufwand.

Der Hebel liegt darin, Wissen abrufbar zu machen: in Systemen, die eine Frage in Sekunden beantworten, statt sie an die eine erfahrene Kollegin weiterzureichen. KI-gestützte Assistenten machen aus verstreuten Regelwerken, Arbeitsanweisungen und Protokollen eine Quelle, die jeder Sachbearbeiter direkt befragt.

Wie das im Sparkassenumfeld praktisch anläuft, zeigt der Beitrag zur Adoption von KI-Assistenten in Sparkassen. Entscheidend ist nicht das Werkzeug, sondern dass das Wissen der ausscheidenden Generation vorher hineinfließt.

Produktivität pro Kopf wird zur Steuerungsgröße

Wenn die Zahl der Köpfe sinkt und die Zahl der Kunden bleibt, gibt es nur einen Weg, die Leistung zu halten: mehr Leistung pro Kopf.

Das ist keine Aufforderung, schneller zu arbeiten. Es ist die Aufforderung, an jeder Rolle zu fragen, welcher Anteil der Zeit in Tätigkeiten fließt, die kein Mensch mehr machen muss.

Vorstände, die heute ihre Personalkennzahlen betrachten, brauchen eine zweite Größe daneben: die Produktivität pro Vollzeitkraft, gemessen an Vorgängen, Volumen oder betreutem Kundenbestand. Ohne diese Größe steuern Sie die Lücke blind und erkennen den Engpass erst, wenn er im Kundenkontakt spürbar wird.

KI und Automatisierung als Puffer für die Lücke

Der Personalabbau der letzten zwei Jahrzehnte war Kostenpolitik. Der jetzt anstehende ist Demografie. Zwischen 2004 und 2024 sank die Zahl der Beschäftigten im privaten Bankgewerbe laut AGV Banken bereits um gut ein Viertel. Diesmal fehlt der Ersatz auf dem Arbeitsmarkt.

Automatisierung ist der Hebel, der die fehlenden Menschen nicht ersetzt, aber ihren Ausfall abfedert. Regelbasierte Prozesse in Zahlungsverkehr, Kontoführung, Meldewesen und Kreditsachbearbeitung laufen zu großen Teilen ohne manuellen Eingriff.

Wie weit autonome Systeme in der Sachbearbeitung heute reichen, ordnet der Beitrag zu Agentic AI in der Finanzbranche ein. Der Grundsatz bleibt: KI ist der Hebel, nicht die Überschrift. Sie schafft Kapazität, damit Menschen an den Aufgaben arbeiten, die Menschen brauchen.

Wo Automatisierung zuerst greift

Nicht jeder Prozess eignet sich gleich gut. Beginnen Sie dort, wo Volumen, Regelhaftigkeit und Personalabgänge zusammentreffen. Ein hohes Fallvolumen mit klaren Regeln ist der ideale Kandidat, ein seltener Sonderfall mit viel Ermessen der schlechteste.

Die Auswertung der Index-Gruppe zeigt, wo der Druck am größten ist: Rund 18.000 der offenen Bankstellen entfallen auf Finanz- und Rechnungswesen, weitere 9.400 auf den Vertrieb. Genau in diesen Feldern nimmt Automatisierung dem verbleibenden Team die immer gleiche Arbeit ab.

Der Effekt ist doppelt. Die Bank braucht weniger Neueinstellungen, die sie ohnehin kaum findet. Und die verbleibenden Fachkräfte arbeiten an dem, wofür sie ausgebildet sind, statt an Formularen.

Prozesse verschlanken statt Stellen nachbesetzen

Die teuerste Reaktion auf die Rentenwelle ist, jede frei werdende Stelle eins zu eins nachzubesetzen. Damit konservieren Sie einen Prozess, den es in dieser Form nicht mehr braucht.

Jeder Renteneintritt ist ein natürlicher Anlass, den Prozess dahinter zu prüfen. Braucht dieser Vorgang wirklich drei Freigaben? Existiert die Kontrolle, weil sie Risiko senkt, oder weil sie immer so war?

Häuser, die diese Frage konsequent stellen, halten ihre Leistung mit spürbar weniger Menschen. Häuser, die sie meiden, geraten in den Wettlauf um Bewerber, den sie demografisch nicht gewinnen.

Organisation und Rollen neu schneiden

Weniger Menschen tragen die gleiche Arbeit nur, wenn die Arbeit anders verteilt ist. Enge Spezialrollen, die an einer Person hängen, werden zum Risiko.

Breiter geschnittene Rollen, klare Vertretungen und dokumentierte Standards machen die Organisation unabhängiger vom Einzelnen. Das erhöht die Belastbarkeit und senkt zugleich das Risiko, dass ein einziger Abgang eine ganze Funktion lahmlegt.

Diese Neuordnung ist Führungsarbeit, keine Softwarefrage. Sie entscheidet, ob die Bank nach der Welle handlungsfähig bleibt. Wer Rollen erst nach dem Abgang neu schneidet, verteilt Lücken, keine Aufgaben.

Ausbildung und Bindung als zweiter Hebel

Automatisierung deckt die Menge ab. Sie ersetzt keine Beratung, kein Urteilsvermögen, keine Kundenbeziehung. Dafür braucht die Bank weiter Menschen, nur weniger und besser eingesetzt.

Der Wettbewerb um diese Menschen ist hart. Nach einer Befragung von Robert Half unter mehr als 240 Führungskräften der Finanzbranche wollten 93 Prozent der Unternehmen im ersten Halbjahr 2025 neues Personal einstellen. Alle greifen in denselben, zu kleinen Bewerberpool.

Wer eigene Nachwuchskräfte ausbildet, früh Verantwortung überträgt und erfahrene Kräfte über das Regelalter hinaus flexibel hält, verschafft sich einen Vorsprung, den Gehalt allein nicht kauft.

Wissenstransfer ist Führungsaufgabe, nicht Nebenprojekt

All das gelingt nicht nebenbei. Wissenstransfer, Automatisierung und Rollenzuschnitt konkurrieren im Alltag mit dem Tagesgeschäft und verlieren, wenn niemand sie priorisiert.

Deshalb gehört das Thema auf die Vorstandsagenda, mit Verantwortlichen, Terminen und Budget. Der Renteneintritt einer Schlüsselperson steht seit Jahrzehnten im Kalender. Er ist das am besten planbare Risiko, das eine Bank hat.

Wer es wie ein Projekt behandelt, mit klarem Ziel und Termin, sichert die Leistung. Wer darauf vertraut, dass es sich schon regelt, verliert Wissen, das nicht wiederkommt.

Der Fehler, den viele Häuser machen

Der häufigste Fehler ist, die Demografie als Kostenthema zu lesen und auf sinkende Personalkosten zu setzen. Das verkennt das Risiko. Der Engpass ist nicht das Budget, sondern die verfügbare Kompetenz.

Der zweite Fehler ist das Warten. Wissenstransfer, der erst im Abschiedsgespräch beginnt, kommt zu spät. Die erfahrene Kraft ist mit dem Kopf schon im Ruhestand, die Übergabe bleibt Stückwerk.

Der dritte Fehler ist, Technik zu kaufen, bevor die Prozesse geklärt sind. Ein KI-System auf einem ungeordneten Prozess automatisiert das Chaos. Erst der Prozess, dann das Werkzeug.

Alle drei Fehler haben eine Gemeinsamkeit: Sie fallen erst auf, wenn die Menschen schon gegangen sind. Dann ist die Reparatur teuer, langsam und in Teilen unmöglich, weil das Wissen fehlt, um sie überhaupt zu steuern.

Was jetzt zu tun ist

Drei Schritte stehen am Anfang. Erstens: Machen Sie sichtbar, wer bis wann geht und welches kritische Wissen mit dieser Person das Haus verlässt. Zweitens: Sichern und digitalisieren Sie dieses Wissen, solange die Trägerin noch da ist.

Drittens: Prüfen Sie jeden frei werdenden Prozess auf Automatisierung und neuen Zuschnitt, bevor Sie ihn nachbesetzen. Diese Reihenfolge entscheidet, ob die Demografie zur Krise oder zum Anlass für einen überfälligen Umbau wird.

Die Zahlen von Destatis und AGV Banken lassen keinen Zweifel an der Richtung. Offen ist allein, ob Ihr Haus vorbereitet in die Welle geht oder überrascht.

Der Vorteil liegt bei den Häusern, die früh anfangen. Wissenstransfer braucht Monate, Prozessumbau braucht Abstimmung, Automatisierung braucht saubere Daten. Wer diese Vorlaufzeiten heute startet, steht in drei Jahren dort, wo andere erst mit der Planung beginnen.

Der nächste Schritt für Ihr Haus

Sotica ist Partner für Wandel in der Finanzbranche. Wir machen sichtbar, welches Schlüsselwissen Ihr Haus in den nächsten Jahren verliert, und sichern es, bevor es geht.

Starten Sie mit einer Potenzialanalyse Digitales Wissen: Wir identifizieren die kritischen Wissensträger, priorisieren nach Risiko und zeigen, wo KI und Automatisierung den Ausfall auffangen. Ergänzend ordnen wir Organisation und Rollen so, dass weniger Köpfe die gleiche Leistung tragen.

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