Labore produzieren Demos

Viele Banken haben Innovationslabore gegründet, abgetrennte Einheiten, die fern vom Tagesgeschäft an neuen Ideen arbeiten sollen. Die Erwartung war, dass diese Labore die Innovation hervorbringen, die das Tagesgeschäft nicht schafft. Die Realität ist oft eine andere: Die Labore produzieren beeindruckende Demos, schöne Prototypen und überzeugende Präsentationen, aber selten Produkte, die im Tagesgeschäft ankommen und Wirkung entfalten.

Das ist kein Zufall, sondern liegt in der Natur der abgetrennten Labore. Eine Einheit, die fern vom Tagesgeschäft arbeitet, kann frei experimentieren, aber sie kann ihre Ergebnisse nicht in das Tagesgeschäft überführen, weil sie von ihm getrennt ist. Die Demo, die im Labor entsteht, scheitert an der Übergabe in die Linie, wo sie auf die Realität der Systeme, der Prozesse und der Verantwortlichkeiten trifft, für die das Labor nicht gebaut war.

Warum die Übergabe scheitert

Die Übergabe vom Labor in die Linie scheitert aus mehreren Gründen. Erstens hat die Linie das Projekt nicht erfunden und fühlt sich nicht dafür verantwortlich. Was im Labor entstand, ist für die Linie ein fremdes Kind, das ihr aufgedrängt wird, und entsprechend gering ist ihr Einsatz, es zum Erfolg zu führen. Zweitens passt die Demo oft nicht zur Realität der Linie, weil sie unter Laborbedingungen entstand, fern von den Zwängen und Anforderungen des Tagesgeschäfts.

Drittens hat die Linie eigene Prioritäten und keine freien Kapazitäten, um das Laborprojekt zu integrieren. Das Tagesgeschäft fordert seinen Tribut, und ein Projekt, das von außen kommt, ohne dass die Linie es eingeplant hätte, fällt hinten herunter. So bleibt die schöne Demo eine Demo, weil niemand in der Linie die Verantwortung und die Kapazität hat, sie in ein Produkt zu verwandeln. Das Labor hat seine Arbeit getan, aber die Wirkung bleibt aus, weil die Brücke in die Linie fehlt.

Innovation in der Linie

Die Alternative ist, die Innovation dort zu verankern, wo sie wirken soll: in der Linie, in der operativen Verantwortung. Statt eine abgetrennte Einheit Demos produzieren zu lassen, die dann scheitern, gibt man der Linie die Aufgabe und die Mittel, selbst zu innovieren. Die Innovation entsteht dann nicht fern vom Tagesgeschäft, sondern in ihm, und sie muss nicht übergeben werden, weil sie schon dort ist, wo sie wirken soll.

Dieser Ansatz hat den Vorteil, dass die Innovation von Anfang an mit der Realität der Linie rechnet. Was in der Linie entsteht, passt zur Linie, weil es unter ihren Bedingungen entwickelt wurde. Und die Linie fühlt sich verantwortlich, weil es ihre eigene Innovation ist, nicht ein fremdes Kind. So entsteht Innovation, die ankommt, weil sie nicht den gefährlichen Sprung vom Labor in die Linie machen muss, an dem so viele Laborprojekte scheitern.

Der Einwand und die Antwort

Gegen die Innovation in der Linie wird oft eingewandt, dass die Linie keine Zeit zum Innovieren habe, weil das Tagesgeschäft sie auslastet. Dieser Einwand ist berechtigt, aber er spricht nicht gegen die Innovation in der Linie, sondern für ihre richtige Gestaltung. Die Linie braucht Freiräume und Mittel zum Innovieren, und das Institut muss diese schaffen. Innovation in der Linie heißt nicht, der überlasteten Linie noch eine Aufgabe aufzubürden, sondern ihr die Voraussetzungen zu geben, neben dem Tagesgeschäft zu innovieren.

Ein weiterer Einwand lautet, dass die Linie zu sehr im Bestehenden verhaftet sei, um wirklich Neues zu denken. Auch dieser Einwand hat einen wahren Kern, aber die Antwort ist nicht, die Innovation in ein abgetrenntes Labor auszulagern, sondern die Linie zu befähigen, über das Bestehende hinauszudenken. Mit der richtigen Unterstützung, den richtigen Methoden und den richtigen Freiräumen kann die Linie sehr wohl Neues hervorbringen, und dieses Neue hat den Vorteil, dass es im Tagesgeschäft verankert ist und deshalb wirkt.

Das Labor als Statussymbol

Oft erfüllt das Innovationslabor eine andere Funktion, als es vorgibt. Es ist weniger ein Ort der Innovation als ein Statussymbol, das nach außen Innovationskraft signalisiert. Das Institut kann auf sein Labor verweisen, wenn es um seine Modernität geht, und das Labor liefert die schönen Bilder und Geschichten, die sich gut vermarkten lassen. Diese Signalfunktion ist verführerisch, aber sie ersetzt nicht die tatsächliche Innovation, die im Tagesgeschäft wirkt.

Das Tückische an dieser Signalfunktion ist, dass sie das Institut in falscher Sicherheit wiegt. Man hat ein Labor, also tut man etwas für die Innovation, so der Trugschluss. Doch das Labor, das nur Demos und schöne Bilder produziert, trägt nichts zur tatsächlichen Erneuerung des Geschäfts bei. Es beruhigt das Gewissen, ohne die Substanz zu schaffen, und es lenkt von der eigentlichen Aufgabe ab, die Innovation in der Linie zu verankern, wo sie wirkt.

Was die Linie braucht

Damit Innovation in der Linie gelingt, braucht die Linie drei Dinge. Erstens Freiräume: Zeit und Kapazität, um neben dem Tagesgeschäft an Neuem zu arbeiten, denn eine bis zum Anschlag ausgelastete Linie kann nicht innovieren. Zweitens Befähigung: die Methoden und Fähigkeiten, um Innovation systematisch anzugehen, statt es dem Zufall zu überlassen. Drittens die Erlaubnis zu scheitern: denn Innovation bedeutet, Neues zu versuchen, und nicht jeder Versuch gelingt.

Diese drei Dinge muss das Institut der Linie geben, wenn es Innovation in der Linie will. Es genügt nicht, der Linie die Aufgabe zu übertragen und dann zu erwarten, dass sie neben dem Tagesgeschäft und ohne zusätzliche Mittel innoviert. Das Institut muss die Voraussetzungen schaffen, und das verlangt eine bewusste Entscheidung, in die Innovationsfähigkeit der Linie zu investieren. Wer diese Investition scheut, bekommt keine Innovation in der Linie, sondern nur eine überlastete Linie, die das Tagesgeschäft gerade so bewältigt.

Die Verbindung von Stabilität und Erneuerung

Innovation in der Linie verlangt, zwei scheinbar gegensätzliche Dinge zu verbinden: die Stabilität des Tagesgeschäfts und die Erneuerung durch Innovation. Das Tagesgeschäft verlangt Verlässlichkeit und Routine, die Innovation verlangt Experiment und Veränderung. Diese beiden in der Linie zu verbinden ist anspruchsvoll, aber es ist möglich, wenn man die Innovation als Teil der Arbeit begreift, nicht als Störung des Tagesgeschäfts.

Der Schlüssel liegt darin, der Linie zu erlauben, einen Teil ihrer Kapazität für die Erneuerung zu nutzen, ohne die Stabilität des Tagesgeschäfts zu gefährden. Das verlangt eine bewusste Aufteilung und eine Führung, die beide Aspekte wertschätzt. Eine Linie, die nur an der Stabilität gemessen wird, hat keinen Anreiz zur Erneuerung. Eine Linie, die auch an der Erneuerung gemessen wird und die Mittel dafür erhält, verbindet beides und wird zum Ort einer Innovation, die wirkt, weil sie im Geschäft verankert ist.

Innovation jetzt verankern

Die Verlagerung der Innovation vom Labor in die Linie ist keine Aufgabe, die sich aufschieben lässt, denn solange die Innovation im Labor verpufft, vergeht wertvolle Zeit ohne Wirkung. Wer Innovation will, die ankommt, sollte deshalb jetzt damit beginnen, die Voraussetzungen in der Linie zu schaffen, statt weiter auf die Demos aus dem Labor zu warten, die das Tagesgeschäft nie erreichen. Wir helfen Ihnen, Ihre Innovation dorthin zu bringen, wo sie wirkt. Beginnen Sie mit einer Sprechstunde.

Vom Labor zur Linie

Die Konsequenz ist, die Innovation von der abgetrennten Einheit in die operative Verantwortung zu verlagern. Das bedeutet nicht zwangsläufig, jedes Labor abzuschaffen, aber es bedeutet, die Innovation nicht im Labor zu belassen, wo sie als Demo verpufft, sondern sie in die Linie zu bringen, wo sie als Produkt wirkt. Die Aufgabe des Labors, wenn es eines gibt, verschiebt sich dann vom Produzieren der Demos zum Unterstützen der Linie bei ihrer eigenen Innovation.

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