Der Motorwechsel am fahrenden Fahrzeug

Ein Wechsel des Kernbanksystems ist vergleichbar mit dem Wechsel des Motors am fahrenden Fahrzeug. So ein Großprojekt geht man nur an, wenn erhebliche regulatorische und technische Anforderungen mit finanziellen Betriebsvorteilen zusammentreffen. Genau diese Konstellation liegt 2026 vor, getrieben unter anderem durch DORA und den wachsenden Modernisierungsdruck.

Die beiden großen IT-Dienstleister der deutschen Verbund- und Sparkassenwelt, Atruvia auf der genossenschaftlichen und die Finanz Informatik auf der Sparkassenseite, gehen diesen Weg auf unterschiedliche Weise. Ihre Ansätze unterscheiden sich, doch eine Erkenntnis eint sie, und gerade diese Erkenntnis ist für jedes Institut relevant, das vor einer Migration steht.

Zwei Wege zur Migration

Der eine Weg setzt auf Industrialisierung. Die Migration wird so weit wie möglich standardisiert, in wiederholbare Schritte zerlegt und mit erprobten Verfahren durchgeführt. Das Ziel ist, die Migration vieler Institute nach demselben Muster effizient und beherrschbar abzuwickeln, statt jedes Mal von vorn zu beginnen. Die Stärke dieses Ansatzes liegt in der Skalierbarkeit und der reduzierten Fehleranfälligkeit durch wiederholte Routine.

Der andere Weg betont die funktionale Tiefe. Hier steht im Vordergrund, die fachlichen Besonderheiten und die Vielfalt der Anforderungen vollständig abzubilden, auch wenn das die Migration komplexer macht. Die Stärke dieses Ansatzes liegt in der Genauigkeit, mit der die fachlichen Bedürfnisse getroffen werden, und in der Tiefe der Integration in die bestehende Prozesswelt.

Beide Wege haben ihre Berechtigung und ihre Kompromisse. Die Industrialisierung gewinnt an Tempo und Beherrschbarkeit, kann aber an Grenzen stoßen, wo die Standardisierung den fachlichen Besonderheiten nicht gerecht wird. Die funktionale Tiefe trifft die Anforderungen genau, erkauft das aber mit höherer Komplexität und längerer Dauer. Welcher Weg passt, hängt von der Ausgangslage und den Prioritäten des Instituts ab.

Die eine Erkenntnis, die beide eint

So unterschiedlich die Ansätze sind, sie führen zu derselben Erkenntnis: Eine Kernbankmigration bringt jeden Prozess auf den Prüfstand. Es ist nicht möglich, ein Kernsystem zu wechseln, ohne die Prozesse, die darauf laufen, zu hinterfragen. Jeder gewachsene Ablauf, jede Sonderlösung, jede ungeschriebene Regel wird im Zuge der Migration sichtbar und muss bewertet werden: behalten, ändern oder abschaffen.

Das ist die eigentliche Tragweite einer Migration. Sie ist nicht nur ein technischer Austausch, sondern eine erzwungene Inventur der gesamten Prozesslandschaft. Was über Jahre an Komplexität gewachsen ist, wird im Migrationsprojekt offengelegt, und das Institut muss entscheiden, was davon in die neue Welt mitgenommen wird. Diese Inventur ist anstrengend, aber sie ist zugleich die Chance, sich von Altlasten zu befreien.

Die Migration als Chance zur Vereinfachung

Wer die Migration nur als technisches Projekt begreift, das die alten Prozesse möglichst unverändert in die neue Welt überführt, verschenkt diese Chance. Er schleppt die gewachsene Komplexität mit und landet in einem neuen System, das genauso unübersichtlich ist wie das alte. Wer die Migration dagegen als Anlass zur Vereinfachung nutzt, kommt mit schlankeren, klareren Prozessen heraus, als er hineingegangen ist.

Das verlangt allerdings die Bereitschaft, sich von liebgewonnenen Sonderlösungen zu trennen und Prozesse zu hinterfragen, die seit Jahren so laufen, wie sie laufen. Diese Bereitschaft ist die eigentliche Hürde, denn sie berührt nicht die Technik, sondern die Organisation und ihre Gewohnheiten. Genau hier entscheidet sich, ob die Migration ein teurer Austausch oder eine echte Erneuerung wird.

Warum 2026 der Druck zusammenläuft

Dass das Thema gerade jetzt drängt, hat mehrere Gründe, die zusammenwirken. DORA verlangt eine digitale Widerstandsfähigkeit, die auf veralteten Systemen schwer zu erreichen ist. Der Modernisierungsdruck steigt, weil die alten Systeme technologisch am Limit sind und immer mehr Budget binden. Und der demografische Wandel entzieht den Häusern die Fachkräfte, die die alten Systeme überhaupt betreiben können. Diese Faktoren treffen 2026 zusammen und machen die Migration für viele Institute unausweichlich.

Hinzu kommt, dass eine Migration kein Projekt von Monaten, sondern von Jahren ist. Wer den Druck heute spürt, muss heute beginnen, denn die Vorbereitung, die Planung und die Durchführung brauchen einen langen Vorlauf. Wer wartet, bis der Druck unerträglich wird, beginnt die Migration zu spät und unter Bedingungen, die das Risiko erhöhen. Die Entscheidung, das Projekt anzugehen, fällt deshalb sinnvollerweise früh, nicht erst, wenn das alte System zu kollabieren droht.

Die Rolle des IT-Partners

Bei einer Migration dieser Größe ist die Wahl und die Steuerung des IT-Partners entscheidend, aber sie ersetzt nicht die eigene Arbeit des Instituts. Der Partner liefert die Plattform und die Methodik, doch die Entscheidung darüber, welche Prozesse mitgenommen, geändert oder abgeschafft werden, kann er dem Institut nicht abnehmen. Diese fachliche Klärung bleibt die Aufgabe des Hauses, und sie ist es, die über den Erfolg der Migration entscheidet.

Genau hier entsteht oft eine Lücke. Das Institut verlässt sich darauf, dass der Partner die Migration schon richten wird, und vernachlässigt die eigene Prozessarbeit. Der Partner wiederum setzt voraus, dass das Institut weiß, welche Prozesse es will. Zwischen beiden bleibt die fachliche Klärung liegen, und genau dort entstehen die teuren Verzögerungen und Fehlentscheidungen. Eine erfolgreiche Migration verlangt deshalb, dass das Institut seine fachliche Verantwortung aktiv wahrnimmt und nicht an den Partner delegiert.

Die Erkenntnis gilt für jedes Institut

Die Erkenntnis, dass eine Migration jeden Prozess auf den Prüfstand bringt, gilt unabhängig vom gewählten Weg und vom gewählten Partner. Ob ein Haus den industrialisierten oder den funktional tiefen Ansatz wählt, ob es genossenschaftlich oder im Sparkassenverbund organisiert ist, die Notwendigkeit, die eigenen Prozesse zu hinterfragen, bleibt dieselbe. Diese Erkenntnis ist die eigentliche Lehre aus dem Vergleich der beiden Wege.

Migration ist Prozessarbeit, nicht nur IT

Die größte Fehleinschätzung bei einer Kernbankmigration ist, sie für ein reines IT-Projekt zu halten. Tatsächlich ist sie zu einem erheblichen Teil Prozessarbeit. Die Technik liefert die neue Plattform, aber der eigentliche Aufwand liegt darin, die fachlichen Prozesse zu verstehen, zu bewerten und neu zu gestalten. Wer die Migration der IT überlässt und die Prozessarbeit vernachlässigt, erhält am Ende ein neues System, das die alten Probleme weiterträgt.

Diese Prozessarbeit verlangt die enge Einbindung der Fachbereiche, denn nur sie kennen die Abläufe in ihrer ganzen Tiefe, einschließlich der ungeschriebenen Regeln und Sonderfälle. Ein Migrationsprojekt, das die Fachbereiche nur als Lieferanten von Anforderungen behandelt, verfehlt diese Tiefe. Eines, das sie als Mitgestalter einbindet, hebt das Wissen, das für eine erfolgreiche Migration unverzichtbar ist.

Die Vereinfachung als bleibender Gewinn

Der bleibende Gewinn einer gut geführten Migration liegt nicht im neuen System allein, sondern in den vereinfachten Prozessen, die das Haus dabei gewinnt. Ein Institut, das die Migration nutzt, um sich von gewachsenem Ballast zu trennen, arbeitet danach schlanker, schneller und kostengünstiger. Dieser Gewinn überdauert das Projekt und zahlt sich über Jahre aus, lange nachdem die technische Umstellung abgeschlossen ist.

Umgekehrt verewigt eine schlecht geführte Migration die alte Komplexität in einem neuen Gewand. Das Haus hat dann viel Geld ausgegeben, um am Ende dieselben umständlichen Prozesse auf einer neuen Plattform zu betreiben. Der Unterschied zwischen diesen beiden Ergebnissen entscheidet sich nicht an der Technik, sondern an der Bereitschaft, die Migration als Chance zur Vereinfachung zu begreifen und die dafür nötige Prozessarbeit zu leisten.

Was Institute vor der Migration klären sollten

Vor jeder Migration steht deshalb nicht die Wahl des Systems, sondern die Klärung der eigenen Prozesse. Welche Abläufe sind wirklich notwendig, welche sind historisch gewachsener Ballast, und welche lassen sich vereinfachen? Wer diese Fragen vor der Migration beantwortet, geht das Projekt mit einem klaren Zielbild an, statt die Klärung mitten im laufenden Projekt nachholen zu müssen.

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Wir begleiten Sie dabei, Ihre Prozesse vor und während einer Kernbankmigration auf den Prüfstand zu stellen und die Migration als Chance zur Vereinfachung zu nutzen, statt gewachsene Komplexität in die neue Welt zu schleppen. Strategie und Umsetzung aus einer Hand. Beginnen Sie mit einem Workshop.