Die Schublade nach Volumen

Die klassische Kundensegmentierung teilt die Kunden nach ihrem Volumen ein: A-Kunden, B-Kunden, C-Kunden, je nachdem, wie viel Geschäft sie bringen. Diese Einteilung ist einfach, sie ist nachvollziehbar, und sie hat eine gewisse Berechtigung für die Buchhaltung, die wissen will, woher der Ertrag kommt. Aber als Grundlage für den Vertrieb ist sie untauglich, weil sie die falsche Frage beantwortet.

Denn die Volumensegmentierung sagt, was ein Kunde heute bringt, aber sie sagt nichts darüber, was er bringen könnte. Sie blickt zurück, nicht nach vorn. Ein Kunde, der heute wenig Geschäft macht, kann ein großes Potenzial haben, das nur nicht gehoben wird. Ein Kunde, der heute viel bringt, kann ausgereizt sein, ohne Aussicht auf mehr. Die Volumensegmentierung verwechselt den gegenwärtigen Ertrag mit dem zukünftigen Potenzial, und das führt den Vertrieb in die Irre.

Warum die Schublade dem Vertrieb schadet

Die Volumensegmentierung schadet dem Vertrieb, weil sie die Aufmerksamkeit falsch lenkt. Sie lenkt die Aufmerksamkeit auf die A-Kunden, die heute viel bringen, und vernachlässigt die B- und C-Kunden, die wenig bringen. Doch unter den vernachlässigten Kunden verbergen sich oft die größten Chancen, die Kunden mit ungehobenem Potenzial, die mit der richtigen Ansprache zu wertvollen Kunden werden könnten. Indem die Volumensegmentierung diese Kunden in die hintere Schublade steckt, verschenkt sie das Geschäft, das in ihnen steckt.

Zugleich überpflegt sie die A-Kunden, von denen mancher ausgereizt ist. Die Bank investiert ihre Vertriebskraft in Kunden, bei denen wenig mehr zu holen ist, und vernachlässigt die, bei denen viel zu holen wäre. Das ist eine Fehlallokation der knappsten Ressource im Vertrieb, der Zeit und Aufmerksamkeit der Berater. Die Volumensegmentierung sorgt dafür, dass diese Ressource systematisch falsch eingesetzt wird, und das schwächt den Vertrieb genau dort, wo er am stärksten sein sollte.

Was eine bessere Segmentierung leisten muss

Eine bessere Segmentierung muss nach vorn blicken, nicht zurück. Sie muss nicht fragen, was ein Kunde heute bringt, sondern was er bringen könnte und wie wahrscheinlich es ist, dass er es bringt. Sie muss das Potenzial und die Abschlussbereitschaft erfassen, nicht das gegenwärtige Volumen. Erst eine solche Segmentierung gibt dem Vertrieb die Information, die er braucht: wo lohnt sich der Einsatz, weil Potenzial und Bereitschaft zusammenkommen.

Diese vorwärtsgerichtete Segmentierung ist anspruchsvoller als die Einteilung nach Volumen. Sie verlangt, das Potenzial eines Kunden abzuschätzen, was eine genaue Kenntnis seiner Situation und seines Bedarfs voraussetzt. Und sie verlangt, die Abschlussbereitschaft einzuschätzen, also den Moment zu erkennen, in dem der Kunde für ein Angebot empfänglich ist. Beides lässt sich nicht aus dem gegenwärtigen Volumen ablesen, sondern muss aus den Daten erschlossen werden, und genau hier kommt die KI ins Spiel.

Wie KI das Potenzial erschließt

KI kann das Potenzial und die Abschlussbereitschaft aus den Daten erschließen, die in der Bank ohnehin vorhanden sind. Sie wertet die Transaktionen, die Lebensereignisse, die bisherigen Geschäfte aus und schätzt daraus ab, welches Potenzial ein Kunde hat und wie empfänglich er gerade für ein Angebot ist. Sie erkennt Muster, die dem Berater verborgen bleiben, und sie tut das für alle Kunden zugleich, nicht nur für die wenigen, die der Berater im Blick hat.

Daraus entsteht eine Segmentierung, die dem Vertrieb wirklich hilft. Statt der starren Schubladen nach Volumen bekommt der Berater eine dynamische Einschätzung, die ihm zeigt, welche Kunden gerade Aufmerksamkeit verdienen, weil bei ihnen Potenzial und Bereitschaft zusammenkommen. Diese Einschätzung verändert sich mit der Zeit, weil sich die Situation der Kunden verändert, und sie lenkt die Vertriebskraft immer dorthin, wo sie den größten Ertrag verspricht.

Woher das Potenzial kommt

Das Potenzial eines Kunden ergibt sich aus der Differenz zwischen dem, was er heute mit der Bank macht, und dem, was er machen könnte. Ein Kunde, der sein Gehaltskonto bei der Bank hat, aber seine Geldanlage, seine Versicherungen und seine Finanzierung woanders, hat ein großes ungehobenes Potenzial. Ein Kunde, der bereits alle seine Geschäfte bei der Bank bündelt, hat wenig zusätzliches Potenzial, auch wenn er ein A-Kunde ist.

Dieses Potenzial sieht die Volumensegmentierung nicht, weil sie nur auf das gegenwärtige Geschäft blickt. Die KI dagegen kann es erschließen, indem sie aus den Daten erkennt, welche Geschäfte ein Kunde anderswo macht oder machen könnte. Sie sieht die Hinweise in den Transaktionen, die auf ungehobenes Potenzial deuten, und sie macht sichtbar, wo sich der Vertriebseinsatz lohnt, weil noch Geschäft zu holen ist.

Die Abschlussbereitschaft als zweite Dimension

Das Potenzial allein genügt nicht, denn ein großes Potenzial nützt wenig, wenn der Kunde gerade nicht für ein Angebot empfänglich ist. Deshalb ist die Abschlussbereitschaft die zweite entscheidende Dimension. Sie beschreibt, wie empfänglich der Kunde gerade für ein Angebot ist, ob ein Anlass besteht, ob ein Bedarf akut ist, ob der Moment günstig ist. Erst wenn Potenzial und Abschlussbereitschaft zusammenkommen, lohnt sich der Vertriebseinsatz wirklich.

Die Abschlussbereitschaft ist flüchtig und verändert sich mit der Situation des Kunden. Ein Lebensereignis, eine Veränderung in den Finanzen, ein auslaufender Vertrag, all das kann die Bereitschaft erhöhen. Die KI kann diese Signale erkennen und den Moment anzeigen, in dem ein Kunde empfänglich ist. So lenkt sie den Vertrieb nicht nur zu den Kunden mit Potenzial, sondern zu denen, bei denen das Potenzial gerade gehoben werden kann, und das macht den Einsatz so treffsicher.

Die Angst vor der Schublade

Ein Einwand gegen jede Segmentierung lautet, dass sie Kunden in Schubladen steckt und ihnen damit nicht gerecht wird. Dieser Einwand hat etwas für sich, denn die Volumensegmentierung tut genau das: Sie steckt den Kunden in eine starre Schublade, die sich kaum ändert. Doch die potenzialorientierte Segmentierung mit KI ist anders. Sie ist dynamisch, sie verändert sich mit der Situation des Kunden, und sie ist feiner als die groben Schubladen A, B und C.

Statt einer starren Einteilung liefert sie eine sich laufend aktualisierende Einschätzung, die den Kunden in seiner jeweiligen Situation erfasst. Ein Kunde, der gestern noch wenig empfänglich war, kann heute durch ein Lebensereignis empfänglich werden, und die KI erkennt das. So wird der Kunde nicht in eine Schublade gesteckt, sondern in seiner Entwicklung begleitet. Das ist das Gegenteil der starren Schublade, es ist eine lebendige, der Realität folgende Einschätzung.

Die Berater mitnehmen

Die beste Segmentierung nützt nichts, wenn die Berater sie nicht nutzen. Der Wandel von der Volumen- zur Potenzialsegmentierung verlangt deshalb, die Berater mitzunehmen. Sie müssen verstehen, warum die neue Segmentierung besser ist, sie müssen ihr vertrauen, und sie müssen lernen, mit ihr zu arbeiten. Wenn die Berater bei der alten Schublade bleiben, verpufft die beste KI-gestützte Segmentierung.

Das gelingt, wenn die Berater den Nutzen für sich selbst erkennen. Wenn sie erleben, dass die neue Segmentierung ihnen die Kunden zeigt, bei denen sich der Einsatz lohnt, und ihnen den vergeblichen Einsatz erspart, dann nehmen sie sie an. Die Einführung der potenzialorientierten Segmentierung ist deshalb nicht nur ein technisches, sondern auch ein Veränderungsvorhaben, das die Berater einbeziehen und überzeugen muss.

Der Ertrag der besseren Segmentierung

Der Ertrag der potenzialorientierten Segmentierung zeigt sich darin, dass die knappe Vertriebskraft besser eingesetzt wird. Statt die Aufmerksamkeit nach dem gegenwärtigen Volumen zu verteilen, verteilt sie sich nach dem ungehobenen Potenzial und der Abschlussbereitschaft. Das bedeutet, dass die Berater ihre Zeit dort einsetzen, wo sie den größten Ertrag bringt, und nicht dort, wo sie aus Gewohnheit eingesetzt wurde. Diese bessere Allokation der Vertriebskraft schlägt sich unmittelbar im Ergebnis nieder.

Hinzu kommt, dass die treffsichere Ansprache auch beim Kunden besser ankommt. Ein Kunde, der zur richtigen Zeit das passende Angebot bekommt, fühlt sich verstanden, während einer, der mit unpassenden Angeboten behelligt wird, sich gestört fühlt. Die potenzialorientierte Segmentierung verbessert damit nicht nur den Ertrag, sondern auch die Kundenbeziehung, weil sie die Ansprache treffsicher und damit angenehm macht.

Die Daten, die es braucht

Die potenzialorientierte Segmentierung beruht auf Daten, und sie ist nur so gut wie diese Daten. Sie braucht die Transaktionsdaten, die Hinweise auf das Geschäft anderswo und auf die Lebenssituation geben. Sie braucht die Daten über die bisherigen Geschäfte und ihre Entwicklung. Und sie braucht die Signale, die auf eine erhöhte Abschlussbereitschaft deuten. Diese Daten liegen in der Bank vor, aber sie müssen erschlossen und zusammengeführt werden, damit die KI sie nutzen kann.

Die Erschließung der Daten ist deshalb die Grundlage der besseren Segmentierung. Wo die Daten verstreut, lückenhaft oder unzugänglich sind, kann auch die beste KI keine verlässliche Segmentierung liefern. Der Weg zur potenzialorientierten Segmentierung führt deshalb über die Erschließung der Daten, und dieser Schritt darf nicht übersprungen werden. Er ist die Voraussetzung dafür, dass die Segmentierung auf einer soliden Grundlage steht.

Die Schublade endgültig verlassen

Die Volumensegmentierung wird nicht aus böser Absicht beibehalten, sondern aus Gewohnheit und weil sie einfach ist. A, B und C sind griffig, jeder versteht sie, und sie verlangen keine aufwendige Analyse. Genau diese Einfachheit ist ihre Verführung und zugleich ihr Mangel. Sie gibt ein bequemes Ordnungsschema, aber sie taugt nicht für die Steuerung des Vertriebs, der nach vorn blicken muss, nicht zurück.

Die Schublade endgültig zu verlassen verlangt deshalb, sich von der Bequemlichkeit zu trennen und die anspruchsvollere, aber wirksamere potenzialorientierte Segmentierung zu wählen. Das ist eine Entscheidung, die die Führung treffen und durchsetzen muss, weil die Gewohnheit stark ist und der alte Weg bequem. Wer diese Entscheidung trifft, gibt seinem Vertrieb ein Werkzeug, das wirklich steuert, statt nur zu ordnen.

Wir helfen Ihnen, diesen Schritt zu gehen, von der Erschließung der Daten über die Entwicklung der potenzialorientierten Segmentierung bis zur Einführung im Vertrieb, die Ihre Berater mitnimmt. Strategie und Umsetzung aus einer Hand. Beginnen Sie mit einer Potenzialanalyse.

Der Unterschied zwischen Buchhaltung und Vertrieb ist hier entscheidend. Die Buchhaltung blickt zurück und fragt, was war. Der Vertrieb blickt nach vorn und fragt, was sein kann. Die Volumensegmentierung beantwortet die Frage der Buchhaltung und wird deshalb fälschlich für den Vertrieb verwendet, wo sie die falsche Frage beantwortet. Erst die potenzialorientierte Segmentierung beantwortet die Frage des Vertriebs und wird damit zum Werkzeug, das den Vertrieb wirklich steuert.

Diese Unterscheidung klar zu treffen ist der Anfang der Veränderung. Wer erkennt, dass die Volumensegmentierung ein Werkzeug der Buchhaltung ist und kein Vertriebskonzept, hat den ersten Schritt getan, um die Schublade zu verlassen und zu einer Segmentierung zu kommen, die den Vertrieb dorthin lenkt, wo der Ertrag wartet.

Der Weg in der Praxis

In der Praxis beginnt der Weg mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme der heutigen Segmentierung und ihrer Schwächen. Wo lenkt die Volumensegmentierung die Aufmerksamkeit falsch? Welche Kunden mit Potenzial werden vernachlässigt, welche ausgereizten überpflegt? Diese Bestandsaufnahme macht den Handlungsbedarf sichtbar und schafft die Bereitschaft, den Weg zur potenzialorientierten Segmentierung zu gehen.

Darauf folgt die Erschließung der Daten und die Entwicklung der Segmentierung, gefolgt von der Einführung im Vertrieb, die die Berater einbezieht. Dieser Weg lässt sich in Schritten gehen, beginnend mit einem Pilotbereich, in dem sich die neue Segmentierung bewährt, bevor sie auf die ganze Bank ausgeweitet wird. So wächst das Vertrauen in die neue Methode, und der Wandel gelingt ohne den Bruch, den eine abrupte Umstellung mit sich brächte.

Wichtig ist dabei, die Erwartungen realistisch zu halten. Die potenzialorientierte Segmentierung ist kein Allheilmittel, das den Vertrieb über Nacht verwandelt, sondern ein Werkzeug, das die Vertriebskraft besser lenkt. Ihr Nutzen zeigt sich über die Zeit, je besser die Daten werden und je sicherer die Berater mit ihr umgehen. Wer sie mit Geduld einführt und stetig verbessert, erntet einen Vorteil, der mit der Zeit wächst.

Letztlich geht es darum, die wertvollste Ressource des Vertriebs, die Zeit und Aufmerksamkeit der Berater, dorthin zu lenken, wo sie den größten Ertrag bringt. Genau das leistet die potenzialorientierte Segmentierung, und genau daran scheitert die Volumensegmentierung.

Vom Konzept zur Praxis

Der Weg von der Volumensegmentierung zur potenzialorientierten Segmentierung ist ein Wandel, der über die Technik hinausgeht. Er verlangt, dass die Bank ihr Denken umstellt, weg vom gegenwärtigen Ertrag, hin zum zukünftigen Potenzial. Er verlangt, dass die Berater lernen, mit der neuen Einschätzung zu arbeiten und ihr zu vertrauen. Und er verlangt, dass die Vertriebssteuerung sich an der neuen Segmentierung ausrichtet, statt an den alten Schubladen.

Dieser Wandel lohnt sich, weil er die Vertriebskraft dorthin lenkt, wo sie den größten Ertrag bringt. Eine Volksbank, die ihre Kunden nach Potenzial statt nach Volumen segmentiert, hebt das Geschäft, das in den vernachlässigten Kunden steckt, und sie spart sich den vergeblichen Einsatz bei den ausgereizten. Wir helfen Ihnen, von der Schublade zum echten Vertriebskonzept zu kommen, mit einer KI-gestützten Segmentierung, die nach vorn blickt. Strategie und Umsetzung aus einer Hand. Beginnen Sie mit einer Potenzialanalyse.