Das Paradox der Transformation

Die digitale Transformation eines Finanzinstituts hat eine paradoxe Nebenwirkung: Sie macht die eigenen Mitarbeiter für andere Arbeitgeber attraktiver. Denn wer seine Mitarbeiter im Zuge der Transformation weiterbildet, ihnen neue Fähigkeiten vermittelt und sie an moderne Technologien heranführt, steigert ihren Wert auf dem Arbeitsmarkt. Und ein Mitarbeiter, dessen Marktwert steigt, wird zur begehrten Zielscheibe für Wettbewerber und andere Branchen.

Daraus entsteht ein bitteres Paradox: Gerade dann, wenn das Institut seine gut ausgebildeten Mitarbeiter am dringendsten braucht, nämlich mitten in der Transformation, sind diese am attraktivsten für andere und gehen am ehesten. Wer ausbildet, aber nicht bindet, bildet für die Konkurrenz aus. Die Investition in die Mitarbeiter zahlt sich dann nicht für das eigene Institut aus, sondern für den Wettbewerber, der die ausgebildeten Talente abwirbt.

Warum die Guten zuerst gehen

Es sind nicht irgendwelche Mitarbeiter, die in der Transformation gehen, sondern oft die besten. Denn die besten sind die gefragtesten, sie haben die meisten Möglichkeiten, und sie sind am ehesten bereit, sich zu verändern, wenn die Bedingungen nicht stimmen. Während die weniger gefragten Mitarbeiter bleiben, weil sie weniger Alternativen haben, gehen die Leistungsträger, die das Institut am dringendsten halten müsste. Der Verlust trifft also gerade die, deren Verlust am schwersten wiegt.

Dieser Mechanismus verschärft sich in der Transformation. Eine Transformation ist anstrengend, sie bringt Unsicherheit, Mehrarbeit und Veränderung. Wenn die Bedingungen nicht stimmen, wenn die Mitarbeiter sich überlastet, übergangen oder nicht wertgeschätzt fühlen, suchen gerade die besten das Weite. So verliert das Institut in der kritischen Phase die Menschen, die es für den Erfolg der Transformation am meisten braucht, und schwächt damit genau das Vorhaben, das die Transformation eigentlich voranbringen sollte.

Bindung als Teil der Transformation

Die Konsequenz ist, die Bindung der Mitarbeiter als integralen Teil der Transformation zu begreifen, nicht als nachgelagerte Personalfrage. Wer eine Transformation plant, muss von Anfang an mitdenken, wie er die Mitarbeiter hält, die er für ihren Erfolg braucht. Die Bindung gehört dann nicht ans Ende der Überlegungen, sondern an ihren Anfang, denn ohne die richtigen Menschen scheitert die Transformation, so gut die Technik und die Strategie auch sein mögen.

Diese Bindung beruht nicht allein auf dem Gehalt. Natürlich muss die Bezahlung stimmen, aber sie ist selten der entscheidende Grund, warum gute Leute bleiben oder gehen. Entscheidender sind oft die Perspektive, die Wertschätzung, die Sinnhaftigkeit der Arbeit und das Gefühl, Teil von etwas Wichtigem zu sein. Ein Institut, das seinen Leistungsträgern eine Perspektive bietet, ihre Arbeit wertschätzt und ihnen das Gefühl gibt, gebraucht zu werden, bindet sie stärker als eines, das nur auf das Gehalt setzt.

Die Perspektive als Bindemittel

Das stärkste Bindemittel ist oft die Perspektive. Ein guter Mitarbeiter bleibt, wenn er sieht, dass er sich weiterentwickeln kann, dass seine Fähigkeiten gefragt sind und dass seine Zukunft im Institut attraktiv ist. Die Transformation, die seinen Marktwert steigert, kann ihm diese Perspektive bieten, wenn das Institut sie ihm aufzeigt: die Chance, an spannenden Projekten zu arbeiten, neue Fähigkeiten einzusetzen und eine Rolle in der Zukunft des Instituts zu spielen.

Wenn das Institut diese Perspektive nicht aufzeigt, sucht der Mitarbeiter sie woanders. Denn der gestiegene Marktwert verlangt nach einer Perspektive, und wenn das eigene Institut sie nicht bietet, findet sie sich bei einem anderen Arbeitgeber. Die Perspektive ist deshalb das Bindemittel, das verhindert, dass die Transformation die eigenen Talente in die Arme der Konkurrenz treibt. Ein Institut, das seinen Talenten eine überzeugende Zukunft im eigenen Haus zeigt, hält sie, auch wenn ihr Marktwert steigt.

Die Kosten des Verlusts

Der Verlust eines guten Mitarbeiters in der Transformation kostet mehr, als die bloße Wiederbesetzung der Stelle vermuten lässt. Mit dem Mitarbeiter geht Wissen verloren, das er sich über Jahre angeeignet hat, Wissen über das Institut, über die Prozesse, über die Kunden, über die laufenden Projekte. Dieses Wissen lässt sich nicht einfach durch einen Neuen ersetzen, der erst eingearbeitet werden muss und das gewachsene Wissen nicht mitbringt.

Hinzu kommt der Verlust an Tempo. Ein Mitarbeiter, der mitten in einem Transformationsprojekt geht, reißt eine Lücke, die das Projekt verzögert, bis ein Ersatz gefunden und eingearbeitet ist. In der kritischen Phase der Transformation kann diese Verzögerung das ganze Vorhaben gefährden. Die Kosten des Verlusts umfassen deshalb nicht nur die Wiederbesetzung, sondern den Verlust an Wissen, an Tempo und mitunter an Erfolg des Projekts, das ohne den Mitarbeiter ins Stocken gerät.

Die Wertschätzung als Faktor

Neben der Perspektive ist die Wertschätzung ein zentraler Faktor der Bindung. Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt fühlen, die merken, dass ihre Arbeit gesehen und anerkannt wird, bleiben eher als solche, die sich übergangen fühlen. Gerade in der Transformation, die viel von den Mitarbeitern verlangt, ist die Wertschätzung wichtig, denn sie gibt den Mitarbeitern das Gefühl, dass ihr Einsatz zählt und dass sie nicht nur als austauschbare Ressource behandelt werden.

Diese Wertschätzung kostet wenig und wirkt viel. Sie verlangt keine großen Investitionen, sondern Aufmerksamkeit und Anerkennung, die im Alltag oft zu kurz kommen. Eine Führung, die ihren Mitarbeitern zuhört, ihre Leistungen anerkennt und sie in Entscheidungen einbezieht, schafft eine Bindung, die durch Geld allein nicht zu erreichen wäre. In der Transformation, in der die Belastung hoch und die Verunsicherung groß ist, ist diese Wertschätzung ein wirksames Bindemittel, das die guten Leute hält.

Die Einbindung in die Gestaltung

Ein besonders wirksames Mittel der Bindung ist die Einbindung der Mitarbeiter in die Gestaltung der Transformation. Mitarbeiter, die die Transformation mitgestalten dürfen, die ihre Ideen einbringen und Einfluss nehmen können, fühlen sich als Teil des Vorhabens, nicht als dessen Objekt. Diese Einbindung schafft eine Bindung, weil sie den Mitarbeitern das Gefühl gibt, dass die Transformation auch ihre Transformation ist, an deren Erfolg sie ein eigenes Interesse haben.

Wer die Mitarbeiter dagegen von oben mit der Transformation konfrontiert, ohne sie einzubinden, erzeugt das Gefühl, etwas werde ihnen angetan. Dieses Gefühl treibt gerade die fähigen Mitarbeiter weg, die woanders mehr Einfluss zu haben hoffen. Die Einbindung in die Gestaltung ist deshalb nicht nur ein Mittel der Bindung, sondern auch ein Mittel, die Transformation besser zu machen, weil sie das Wissen und die Ideen der Mitarbeiter nutzt, statt sie zu übergehen.

Das Signal an die Verbleibenden

Wie ein Institut mit der Abwanderung umgeht, sendet ein Signal an die Verbleibenden. Wenn gute Leute gehen und das Institut nicht reagiert, sehen die Verbliebenen, dass das Institut den Verlust hinnimmt, und manche ziehen daraus den Schluss, dass sie ebenfalls gehen sollten. Wenn das Institut dagegen erkennbar um seine Talente kämpft und sich bemüht, sie zu halten, sehen die Verbliebenen, dass sie wertgeschätzt werden, und das stärkt ihre Bindung.

Dieses Signal ist deshalb wichtig, weil die Bindung ansteckend ist, in beide Richtungen. Eine Abwanderung, die unbeantwortet bleibt, kann eine Welle auslösen, weil sie den Verbliebenen zeigt, dass das Gehen normal und akzeptiert ist. Ein sichtbares Bemühen um die Bindung dagegen kann die Welle stoppen, weil es zeigt, dass das Institut seine Leute halten will. Der Umgang mit der Abwanderung ist deshalb nicht nur eine Frage der einzelnen Mitarbeiter, sondern eine Frage der Stimmung im ganzen Haus.

Bindung von Anfang an

Die Bindung muss von Anfang an Teil der Transformation sein, nicht ein Reparaturversuch, wenn die ersten Guten schon gegangen sind. Wer erst reagiert, wenn die Abwanderung beginnt, kommt zu spät, denn die Abgewanderten sind verloren, und die Verbliebenen sehen, dass das Institut erst handelt, wenn es brennt. Wer dagegen die Bindung von Anfang an mitdenkt, hält seine Talente durch die Transformation hindurch und sichert damit deren Erfolg.

Wir helfen Ihnen, die Bindung Ihrer Leistungsträger als Teil Ihrer Transformation zu gestalten, sodass Sie die Menschen halten, die Sie für ihren Erfolg brauchen, statt für die Konkurrenz auszubilden. Aus der Branche, für die Branche. Beginnen Sie mit einer Sprechstunde.