Die App ist ausgerollt. Der junge Kunde ist trotzdem weg.

Die App ist in der genossenschaftlichen FinanzGruppe Standard. Die Kundenschnittstelle ist damit nicht gesichert. Volks- und Raiffeisenbanken verlieren den Zugang zu jungen Kunden nicht an fehlende Technik, sondern an fehlende Anschlussfähigkeit: Der digitale Kanal ist gebaut, die Vertriebssteuerung dahinter ist es nicht.

Das ist kein Gefühl, sondern eine Rechenaufgabe. Wer den Erstkontakt verliert, verliert die Folgeprodukte gleich mit. Und der Erstkontakt findet bei der jungen Kundschaft längst nicht mehr in der Geschäftsstelle statt.

Wie viel Kundenkontakt läuft überhaupt noch über die Filiale?

86 Prozent der Menschen in Deutschland erledigen ihre Bankgeschäfte online. Das ergab eine repräsentative Befragung von 1.003 Personen ab 16 Jahren, die Bitkom Research im Frühjahr 2025 für den Digitalverband Bitkom durchgeführt hat. Ein Jahr zuvor waren es 81 Prozent.

Entscheidender als die Nutzung ist das, was daraus folgt: 44 Prozent der Online-Banking-Nutzer betreten nach eigenen Angaben überhaupt keine Filiale mehr. Für diese Gruppe existiert die Geschäftsstelle als Vertriebskanal nicht.

Das Netz selbst schrumpft parallel dazu. Nach dem Bankstellenbericht der Deutschen Bundesbank verfügte der genossenschaftliche Sektor Ende 2024 über 7.074 Bankstellen, ein Minus von 211 Stellen oder 2,9 Prozent innerhalb eines Jahres. Die Zahl der Institute sank im selben Zeitraum um netto 25 auf 672, ein Rückgang von 3,6 Prozent. Beide Kurven zeigen in dieselbe Richtung, und keine davon dreht wieder.

Warum ein eigener Kanal noch keine Kundenschnittstelle ist

Atruvia, der IT-Dienstleister der genossenschaftlichen FinanzGruppe, beschreibt die VR Banking App als digital-persönliche Kundenschnittstelle und damit als tragende Säule des Betriebsmodells. Technisch ist das korrekt. Vertrieblich ist es eine Absichtserklärung.

Ein Kanal ist ein Zugang. Eine Schnittstelle ist ein Ort, an dem eine Entscheidung fällt. Zwischen beidem liegt die Frage, ob im Haus jemand steuert, welcher Kunde in der App welchen Anlass zu sehen bekommt, wer den daraus entstehenden Kontakt aufnimmt und in welcher Zeit. Wo diese Steuerung fehlt, bleibt die App ein Kontostandsanzeiger.

Dieselbe Logik gilt für die Werkzeuge dahinter. Mit genoGPT steht der Gruppe ein regulatorisch konformes Sprachmodell zur Verfügung. Welchen Ertrag es bringt, entscheidet sich nicht an der Technik, sondern an der Frage, ob es im Alltag der Berater wirklich ankommt.

Wohin junge Kunden ihr Geld tatsächlich tragen

12 Prozent der Deutschen legen ihr Geld inzwischen über Online-Broker an, nach 8 Prozent im Vorjahr. Auch diese Zahl stammt aus der Bitkom-Befragung von 2025. Der Zuwachs beträgt damit die Hälfte des Ausgangswerts, und zwar innerhalb von zwölf Monaten.

Trade Republic hat nach Angaben der Börsen-Zeitung im September 2025 die Marke von zehn Millionen registrierten Kunden überschritten und verwaltet rund 150 Milliarden Euro Kundenvermögen in 18 europäischen Märkten. Ein Depot dort ersetzt kein Girokonto. Es verschiebt den Ort, an dem über Geld nachgedacht wird.

Genau dort entsteht die Bindung. Wer das Depot hält, hält den Anlass für jedes weitere Gespräch. Ein Gehaltseingang liefert ihn nicht.

Was die Altersfrage mit dem Filialnetz macht

Von den 16- bis 29-Jährigen halten 37 Prozent ein dichtes Filialnetz bei der Wahl ihrer Bank für wichtig. Bei den ab 65-Jährigen sind es 71 Prozent. Auch das hat Bitkom 2025 erhoben.

Die Zahl beschreibt kein Meinungsbild, sondern eine Investitionslogik. Jeder Euro, der heute in Fläche fließt, arbeitet für eine Kundengruppe, die in zehn Jahren deutlich kleiner ist. Jeder Euro, der in die digitale Anschlussfähigkeit fließt, arbeitet für die Gruppe, die den Bestand von morgen bildet. Beides gleichzeitig in voller Höhe zu finanzieren, funktioniert bei sinkender Zahl der Institute nicht.

Die Mitgliedschaft ist der ungenutzte Hebel

Volksbanken und Raiffeisenbanken betreuen nach Zahlen des Bundesverbands der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken rund 30 Millionen Kunden. Ende 2024 waren 17,5 Millionen davon Mitglieder, nach einem Höchststand von 18,6 Millionen im Jahr 2018. Die Mitgliederquote liegt bei etwa 58 Prozent, der Verband will sie in den kommenden Jahren auf drei Viertel heben.

Die Mitgliedschaft ist das eine Bindungsinstrument, das kein Neobroker nachbauen kann. Sie ist zugleich das Instrument, das digital am schlechtesten erlebbar ist. Wer sie in der App auf eine Dividendengutschrift reduziert, verschenkt den Unterschied.

Aus einem Mitglied wird kein aktiver Kunde, weil es einen Anteil hält. Es wird einer, wenn die Mitgliedschaft im digitalen Kontakt einen sichtbaren Vorteil trägt. Diese Übersetzung leistet bislang kaum ein Haus.

Der Engpass sitzt in der Vertriebssteuerung, nicht im Frontend

An den Werkzeugen zur Ansprachesteuerung liegt es selten. In unserer Arbeit mit Häusern der Gruppe tauchen stattdessen drei Muster immer wieder auf: eine lückenhafte Datenbasis für das Scoring, fehlende Datenschutzeinwilligungen bei einem relevanten Teil des Bestands, und mehr maschinell erzeugte Anlässe, als die Beratung bearbeiten kann.

Der Effekt daraus ist gut beobachtbar. Systeme, deren Empfehlungen erkennbar nicht zur Kundensituation passen, werden von Beratern nach kurzer Zeit ignoriert. Danach steigt die Zahl der Anlässe weiter, die Bearbeitungsquote sinkt, und das System gilt intern als gescheitert. Gescheitert ist nicht das System, sondern die fehlende Priorisierung davor.

Ein Datenpunkt dazu aus derselben Bitkom-Erhebung: 30 Prozent der Befragten halten Empfehlungen einer künstlichen Intelligenz für passender als die eines Menschen. Diese Erwartung trifft auf Empfehlungslogiken, die vielfach auf unvollständigen Kundendaten laufen. Wer die Datenbasis nicht klärt, verliert an dieser Stelle zweimal.

Wie sich daraus ein tragfähiger Zuschnitt bauen lässt, haben wir am Beispiel der Digitalvertriebspotenziale im genossenschaftlichen Kernsystem ausführlicher beschrieben.

Was Häuser jetzt klären müssen

Vier Fragen entscheiden über die Kundenschnittstelle, und keine davon ist technisch. Erstens: Wie viele der aktiven Kunden unter 35 haben eine gültige Datenschutzeinwilligung, und wie hoch ist der Anteil ohne? Zweitens: Wie viele digital erzeugte Anlässe pro Monat kann die Beratung tatsächlich bearbeiten, und wie wird der Rest priorisiert?

Drittens: Welche Produkte lassen sich heute vollständig digital abschließen, und welche brechen an welcher Stelle ab? Viertens: Wer im Haus trägt die Gesamtverantwortung für die Kundenschnittstelle, über IT, Marktsteuerung und Vertrieb hinweg? Die vierte Frage bleibt am häufigsten unbeantwortet, und sie erklärt die anderen drei.

Wer diese vier Antworten sauber vorliegen hat, führt die Diskussion über Investitionen in den digitalen Vertrieb auf einer belastbaren Grundlage. Wer sie nicht hat, diskutiert über Oberflächen.

Der nächste Schritt

Die Potenzialanalyse Digitaler Vertrieb und Customer Journey beantwortet genau diese Fragen in einem Tag mit Vorstand und Bereichsleitung. Ergebnis ist ein belastbares Bild der Ausgangslage, der Handlungsfelder und der Prioritäten, geeignet als Grundlage für eine Investitionsvorlage. Wer den Zugang zur jungen Kundschaft halten will, klärt zuerst die Steuerung und danach die Oberfläche.