Warum Kostenprogramme in Banken meist verpuffen

Die meisten Kostenprogramme in Banken senken keine Prozesskosten. Sie verschieben sie. Ein neues Tool hier, ein Bot dort, ein digitales Formular an der Kundenschnittstelle: Die Symptome verschwinden aus dem Blickfeld, die Kosten wandern in die nächste Abteilung. Prozesskosten in Banken sinken nicht durch einzelne Automatisierungen, sondern durch eine feste Reihenfolge: erst standardisieren, dann Übergaben abbauen, dann automatisieren und dauerhaft über Prozesskostenrechnung messen.

Wer diese Reihenfolge umdreht, kauft sich Geschwindigkeit auf einem instabilen Fundament. Automatisierung fixiert einen Prozess. Ist der Prozess unsauber, zementiert die Automatisierung genau diese Unsauberkeit und macht sie teurer rückgängig zu machen. Dieser Artikel beschreibt den Rahmen, mit dem Prozesskosten systematisch fallen, statt sich im Aktionismus zu verlaufen.

Wo deutsche Banken bei den Kosten heute stehen

Die Cost-Income-Ratio, auf Deutsch Aufwand-Ertrags-Relation, misst den Anteil der Verwaltungskosten an den operativen Erträgen einer Bank. Sie ist die zentrale Effizienzkennzahl der Branche. Die Deutsche Bundesbank, die Zentralbank der Bundesrepublik, beziffert die Aufwand-Ertrags-Relation der deutschen Kreditinstitute in weiter Abgrenzung für das Jahr 2024 auf 59,6 Prozent, nach 59,3 Prozent im Jahr 2023 (Deutsche Bundesbank, Die Ertragslage der deutschen Kreditinstitute im Jahr 2024).

Die allgemeinen Verwaltungsaufwendungen der deutschen Institute summierten sich 2024 auf 98,8 Milliarden Euro (Deutsche Bundesbank, 2024). Im internationalen Vergleich fällt das Bild schlechter aus: Die Beratungsgesellschaft KPMG beziffert die Cost-Income-Ratio deutscher Banken für 2024 auf über 66 Prozent und damit rund zehn Prozentpunkte über dem globalen Durchschnitt (KPMG, 2024). Der Aufwand pro Ertragseuro ist in Deutschland strukturell hoch. Genau hier setzt der Prozesskostenhebel an.

Die Unterschiede in den Zahlen erklären sich aus der Abgrenzung: Die Bundesbank rechnet über alle Kreditinstitute inklusive der zinsstarken Jahre, KPMG legt einen engeren, international vergleichbaren Maßstab an. Beide Werte zeigen dasselbe Muster. Die Kostenseite deutscher Banken ist der Engpass, nicht die Ertragsseite. Und die Kostenseite besteht zum großen Teil aus Prozesskosten, also aus dem Aufwand, mit dem Standardleistungen tagtäglich erbracht werden.

Warum Einzelmaßnahmen die Cost-Income-Ratio nicht bewegen

Punktuelle Automatisierung wirkt lokal. Ein automatisierter Schritt spart Minuten an einer Stelle, an der vorher zehn Varianten desselben Prozesses nebeneinander liefen. Das Ergebnis: zehn automatisierte Varianten statt einer standardisierten. Die Gesamtkosten sinken kaum, weil die Komplexität erhalten bleibt und die Wartung der Automatisierungen neue Kosten erzeugt.

Die Aufwand-Ertrags-Relation ist eine aggregierte Kennzahl. Sie reagiert nur, wenn die Kostenbasis breit sinkt, nicht wenn einzelne Prozessschritte schneller werden. Das langfristige Mittel der Aufwand-Ertrags-Relation liegt laut Bundesbank bei 67,5 Prozent, und der aktuelle Wert von 59,6 Prozent ist stark vom hohen Zinsergebnis der letzten Jahre getragen (Deutsche Bundesbank, 2024). Fällt der Zinsrückenwind weg, tritt die Kostenseite ungeschützt hervor. Deshalb braucht es einen Rahmen, der an der Struktur ansetzt.

Der Rahmen: vier Schritte in fester Reihenfolge

Der Rahmen besteht aus vier Schritten, und die Reihenfolge ist nicht verhandelbar. Erstens: Prozesse standardisieren und die Zahl der Varianten reduzieren. Zweitens: Übergaben zwischen Abteilungen und Systemen minimieren. Drittens: den bereinigten, stabilen Prozess automatisieren. Viertens: die Prozesskosten laufend über eine Prozesskostenrechnung messen und steuern.

Jeder Schritt bereitet den nächsten vor. Standardisierung reduziert die Fläche, die Übergaben und Automatisierung überhaupt bearbeiten müssen. Das Minimieren von Übergaben entfernt die teuersten Fehlerquellen, bevor sie automatisiert werden. Automatisierung greift zuletzt, wenn klar ist, was automatisiert wird. Und die Messung stellt sicher, dass Verbesserungen sichtbar bleiben und nicht über die Zeit zurückfließen.

Schritt eins: Prozesse standardisieren und Varianten reduzieren

Der größte Kostentreiber in Bankprozessen ist selten die einzelne Tätigkeit. Es ist die Vielfalt der Wege, auf denen dieselbe Tätigkeit erledigt wird. Jede Filiale, jedes Team, jede historisch gewachsene Ausnahme erzeugt eine eigene Variante mit eigener Fehlerquote, eigener Schulung und eigener Ausnahmebehandlung. Varianten sind unsichtbare Fixkosten.

Standardisierung heißt: einen Sollprozess definieren, die berechtigten Sonderfälle klar begrenzen und den Rest abschaffen. Das ist Führungsarbeit, keine Technikfrage. McKinsey belegt, wie tief das Effizienzproblem sitzt: In Kalenderanalysen verbringen Bankmitarbeitende der mittleren Ebenen 60 bis 70 Prozent ihrer Arbeitszeit mit internen Abstimmungen, während Fintechs über 80 Prozent ihrer Zeit auf kundenbezogene Leistungen verwenden (McKinsey, How banks can boost productivity through simplification at scale). Ein Großteil dieser internen Zeit fließt in das Managen von Varianten und Sonderwegen.

Der Widerstand gegen Standardisierung kommt oft aus dem Argument, jeder Fall sei besonders. Das stimmt selten. Die meisten Prozesse folgen einer Handvoll typischer Muster, und die echten Ausnahmen lassen sich sauber definieren und getrennt behandeln. Wer die Varianten zählt und ihre Häufigkeit misst, findet in der Regel, dass der Großteil des Volumens über wenige Standardwege läuft und die Vielzahl der Varianten nur einen kleinen Mengenanteil abdeckt. Diese wenigen Standardwege sind das Ziel der Bereinigung.

Schritt zwei: Übergaben minimieren

Übergaben zwischen Abteilungen, Systemen und Rollen sind die teuersten Stellen jedes Prozesses. An jeder Übergabe entstehen Wartezeit, Rückfragen, Medienbrüche und Kontrollschleifen. Ein Kreditantrag, der durch acht Hände geht, kostet nicht die Summe der acht Bearbeitungszeiten, sondern zusätzlich die Reibung zwischen ihnen.

Nach der Standardisierung wird sichtbar, welche Übergaben überflüssig sind. Manche Kontrollen sind Doppelarbeit, manche Weiterleitungen historisch und ohne aktuellen Zweck. Ziel ist, den Prozess in möglichst wenigen Verantwortungsbereichen abzuschließen und die verbleibenden Übergaben sauber zu definieren. Wie stark Durchlaufzeit und Kosten an der Zahl der Übergaben hängen, zeigt der Beitrag Durchlaufzeit und Übergaben bei Finanzdienstleistern.

Schritt drei: Automatisieren, erst wenn der Prozess steht

Jetzt, und erst jetzt, kommt Technik ins Spiel. Ein standardisierter Prozess mit wenigen Übergaben ist ein klares Ziel für Automatisierung. Robotic Process Automation, regelbasierte Workflows und KI-gestützte Dokumentenprüfung wirken hier hebelstark, weil sie eine definierte Aufgabe übernehmen und nicht ein Durcheinander verwalten.

Die Wirkung ist belegbar. McKinsey berichtet von Instituten, die durch Prozessvereinfachung und gezielte Automatisierung binnen zwei Jahren bis zu 15 Prozent Produktivitätsgewinn erzielen, in Einzelfällen eine Fehlerreduktion um 85 Prozent und einen Anstieg der automatisierten Verarbeitung auf 97 Prozent (McKinsey, 2024). Solche Werte entstehen nur auf einem bereinigten Prozess. Wie das in der Kreditbearbeitung konkret aussieht, beschreibt der Beitrag KI in der Marktfolge Kredit.

Schritt vier: Prozesskostenrechnung als laufende Messung

Was nicht gemessen wird, fließt zurück. Prozesskostenrechnung bedeutet, die Kosten nicht nur nach Abteilungen zu buchen, sondern nach Prozessen und Prozessschritten. Erst dann ist sichtbar, was ein Kreditantrag, ein Kontowechsel oder eine Reklamation tatsächlich kostet und wo die Kosten entstehen.

Ohne diese Sicht bleibt Kostensenkung ein Bauchgefühl. Mit ihr wird sie steuerbar: Verbesserungen sind quantifizierbar, Rückschritte fallen auf, und Investitionen in Automatisierung lassen sich gegen den tatsächlichen Prozesskostenblock rechnen. Die Prozesskostenrechnung ist der Regelkreis, der die ersten drei Schritte dauerhaft absichert. Ohne sie verpufft der Effekt innerhalb weniger Quartale.

Der teuerste Fehler: Automatisierung ohne Standardisierung

Der häufigste und teuerste Fehler ist, Schritt drei vor Schritt eins zu setzen. Eine Bank automatisiert einen Prozess, der noch in zwölf Varianten existiert, und baut damit zwölf Automatisierungen, die alle einzeln gewartet, getestet und bei jeder Regeländerung angepasst werden müssen. Die Automatisierung wird zum Kostentreiber statt zum Kostensenker.

Hinzu kommt der Zementierungseffekt. Ein automatisierter Prozess ist schwerer zu ändern als ein manueller, weil hinter ihm Code, Schnittstellen und Freigaben stehen. Wer den ungeordneten Zustand automatisiert, macht ihn dauerhaft. Standardisierung ist die günstige Investition, die alle folgenden Schritte billiger macht. Sie zu überspringen ist die teuerste aller Abkürzungen.

Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Bank automatisiert die Prüfung eingehender Kreditunterlagen, bevor sie festgelegt hat, welche Unterlagen in welcher Form verlangt werden. Die Automatisierung stolpert dann über jede abweichende Dateiform, jeden unvollständigen Antrag, jede regionale Besonderheit und erzeugt eine Flut von Ausnahmen, die wieder manuell bearbeitet werden. Am Ende laufen automatisierter und manueller Prozess parallel. Die Kosten steigen, statt zu sinken.

Der Proof-of-Concept-Friedhof

Die zweite große Falle ist der Proof-of-Concept-Friedhof: eine Sammlung erfolgreicher Pilotprojekte, die nie in den Regelbetrieb kommen. Die Boston Consulting Group stellt fest, dass 74 Prozent der Unternehmen bislang keinen messbaren Wert aus ihrem KI-Einsatz erzielen und nur 26 Prozent die Fähigkeiten aufgebaut haben, über Proof-of-Concepts hinauszukommen und echten Wert zu schaffen (BCG, AI Adoption in 2024). Nur 4 Prozent verfügen über fortgeschrittene KI-Fähigkeiten quer über ihre Funktionen.

Pilotprojekte scheitern an der Skalierung selten an der Technik. Sie scheitern daran, dass der zugrunde liegende Prozess nicht standardisiert ist und der Pilot deshalb nur einen Sonderfall abdeckt. Der Rahmen verhindert das, weil er den Prozess vor der Technik ordnet. Warum generative KI in Banken so oft im Pilotstatus verharrt, vertieft der Beitrag Die PoC-Falle bei generativer KI in Banken.

Wo die Arbeitszeit wirklich verschwindet

Der Reflex vieler Kostenprogramme richtet sich auf die sichtbaren Tätigkeiten am Kunden. Die eigentlichen Kosten liegen tiefer im Haus. Wenn Bankmitarbeitende laut McKinsey 60 bis 70 Prozent ihrer Zeit mit interner Abstimmung verbringen, dann liegt der Hebel nicht in der schnelleren Beratung, sondern im Abbau der internen Reibung (McKinsey, 2024).

Diese Reibung hat Namen: Varianten, Übergaben, Rückfragen, Kontrollschleifen. Der Rahmen adressiert genau diese Kostenblöcke in ihrer wirksamen Reihenfolge. Auch der Preis der Ineffizienz lässt sich beziffern: McKinsey zeigt am Beispiel der Hypothekenvergabe, dass die durchschnittlichen Bearbeitungskosten von rund 5.100 US-Dollar im Jahr 2012 auf 11.600 US-Dollar im Jahr 2023 stiegen, während die effizientesten Anbieter bei rund 6.900 US-Dollar liegen (McKinsey, 2024). Die Spanne zwischen Durchschnitt und Spitze ist die Größe des Prozesskostenhebels.

Was der Rahmen für MaRisk und Regulatorik bedeutet

Banken bewegen sich nicht im luftleeren Raum. Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement, kurz MaRisk, sind die zentrale aufsichtsrechtliche Vorgabe der deutschen Bankenaufsicht für die Ausgestaltung von Prozessen und Kontrollen. Sie verlangen dokumentierte, nachvollziehbare Abläufe mit klarer Funktionstrennung. Manche Häuser lesen das als Zwang zu vielen Kontrollschritten.

Das Gegenteil ist der Fall. Standardisierte Prozesse mit wenigen, klar definierten Übergaben sind leichter zu dokumentieren und zu prüfen als ein Geflecht aus Varianten. Der Rahmen und die aufsichtsrechtlichen Anforderungen arbeiten in dieselbe Richtung: weniger Wildwuchs, mehr Klarheit. Kostensenkung und Regelkonformität sind hier kein Zielkonflikt, sondern zwei Ergebnisse derselben Ordnung.

Wie Banken den Rahmen einführen

Der Einstieg gelingt nicht über ein hausweites Großprogramm, sondern über einen klar abgegrenzten Prozess mit hohem Volumen: Kreditbearbeitung, Kontoeröffnung, Reklamationsmanagement. An diesem Prozess durchläuft die Bank alle vier Schritte einmal vollständig und macht den Effekt in der Prozesskostenrechnung sichtbar.

Dieser erste Durchlauf liefert zwei Dinge: einen belegbaren Kosteneffekt und eine erprobte Methode. Beides überträgt die Bank dann auf die nächsten Prozesse. Der Rahmen skaliert über Wiederholung, nicht über Größe. Wichtig ist die Disziplin, die Reihenfolge in jedem Prozess einzuhalten und die Automatisierung erst nach der Ordnung zuzulassen.

Verantwortlich für den Erfolg ist die Führung, nicht die IT. Standardisierung bedeutet, gewachsene Sonderwege abzuschaffen, und das gelingt nur mit Rückendeckung von oben. Die Prozesskostenrechnung liefert die Argumente, weil sie den Preis jeder Variante sichtbar macht. Wer den Rahmen ernst nimmt, verankert ihn in der Zielsteuerung: nicht als Sparauftrag, sondern als dauerhafte Fähigkeit, Prozesse einfach zu halten.

Der nächste Schritt

Prozesskosten senken ist kein Projekt mit Enddatum, sondern eine Fähigkeit, die eine Bank aufbaut. Der Rahmen aus Standardisierung, Übergabenabbau, Automatisierung und Messung ist die Grundlage. Der erste Schritt ist immer, zu wissen, wo die Kosten tatsächlich entstehen.

Sotica setzt genau hier an. In einer Potenzialanalyse identifizieren wir die kostentreibenden Prozesse und ihre Varianten, quantifizieren den Hebel und legen die Reihenfolge fest, in der Ihre Bank ihn hebt. Sprechen Sie mit uns über einen Workshop, in dem wir den Rahmen an einem Ihrer Kernprozesse durchspielen und den Kosteneffekt sichtbar machen.

Hinweis: Das Titelbild wurde mit KI generiert.